Culture d'exécution en PME : pourquoi 9 plans stratégiques sur 10 finissent dans un tiroir (et ce qui se passe dans le 1 qui survit)

Le problème n'est presque jamais la qualité du plan stratégique. C'est qu'aucun PDG de PME ne dédie réellement 30 % de son agenda à l'exécution. Voici ce qu'on voit dans les rares organisations qui transforment vraiment leurs plans en résultats — et pourquoi c'est presque toujours une question de calendrier, pas de méthode.

Un distributeur en région du Saguenay, environ 16 M$ de revenus, m'a invité en avril 2024 pour comprendre pourquoi son plan stratégique 2023-2026 — payé 65 000 $ à une firme reconnue 18 mois plus tôt — n'avait à peu près pas avancé.

Quand j'ai lu le plan, c'était un travail honnête. Diagnostic solide. 4 axes stratégiques cohérents. Initiatives priorisées. KPI définis. Rien à redire sur le contenu.

J'ai posé une seule question au PDG : "Combien d'heures par semaine, dans les 12 derniers mois, as-tu personnellement consacrées à piloter l'exécution de ce plan-là ?" Long silence. Réponse honnête : "Probablement 2-3 heures par mois quand j'y pensais."

C'est ça. C'est exactement ça. Pas la qualité du plan. Pas la méthode. Pas le manque d'OKR. L'agenda du PDG.

Et ce dossier-là, je le revois sous une variante ou une autre dans à peu près 9 PME sur 10 qui m'invitent en disant "notre exécution est faible".

Ma conviction : la culture d'exécution se décide dans le calendrier du PDG

Voici l'opinion qui dérange à peu près tous les consultants en performance organisationnelle : la culture d'exécution n'est pas une question de méthode (OKR, EOS, 4DX, peu importe). Ce n'est pas une question d'imputabilité, de tableau de bord, de cadence de revue. Tout ça compte. Mais c'est secondaire.

La culture d'exécution se décide dans une seule chose : combien d'heures par semaine, sur 50 semaines par an, le PDG consacre personnellement à piloter l'exécution. Pas à parler aux clients. Pas à éteindre des feux. Pas à des projets ad hoc. À piloter rigoureusement la cadence d'exécution du plan stratégique.

Mon observation après ~80 mandats d'accompagnement de PME entre 5 et 50 M$ : les organisations qui exécutent bien ont un PDG qui consacre 25 à 35 % de son agenda à l'exécution. Les organisations qui n'exécutent pas ont un PDG qui y consacre 5 à 10 %, en se disant que sa direction va s'en occuper.

Larry Bossidy et Ram Charan le disaient déjà en 2002 dans Execution: The Discipline of Getting Things Done — un livre que beaucoup citent et que peu appliquent : "Execution must be embedded in the leader's behavior. If the leader doesn't live it, no one else will." 23 ans plus tard, je n'ai pas vu un seul cas qui contredit cette phrase.

Ce qu'est réellement une culture d'exécution

Une culture d'exécution, ce n'est pas de la discipline. Ce sont 3 mécanismes qui rendent la non-exécution visible et coûteuse, semaine après semaine.

1. L'imputabilité nominative (pas collective)

Dans les organisations à faible exécution, on dit "l'équipe va s'occuper du dossier". Tout le monde acquiesce. Personne n'avance.

Dans les organisations qui exécutent : "Marie est responsable du lancement du nouveau service au 15 novembre, avec 3 clients pilotes signés comme critère de succès. Elle reporte au CODIR chaque vendredi pendant 8 semaines."

Une seule personne nommée. Une date précis